Что такое закупочный аутсорсинг (PO)?
Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO) значительно вырос за последние два десятилетия. Он изменил фундаментальные основы многих отраслей. Компании внедрили систему, в которой они передают действия, процессы или целые операции третьим сторонам. В свою очередь, расширяющаяся отрасль BPO имеет прочную основу в стратегически важных направлениях, таких как исследования и разработки и производство.

В сфере закупок процесс аутсорсинга развивался по аналогичной траектории, хотя и более медленными темпами. Аутсорсинг транзакционных закупок, таких как обработка заказов или управление счетами, стал обычным явлением. Однако аутсорсинг стратегических закупок, таких как выбор поставщика, переговоры по контракту или управление спецификациями, стал популярным только в последнее десятилетие.

Вкратце, аутсорсинг закупок - это процесс поиска внешнего стороннего поставщика, который возьмет на себя управление и предоставление услуги. Услуги, как правило, являются непрофильными видами деятельности и часто используются, когда у предприятия может не быть навыков или опыта.

Согласно McKinsey , стратегический аутсорсинг закупок может стать успешной стратегией, если компании будут следовать следующим шагам:

Планируйте аутсорсинг стратегических закупок только для категорий, которые имеют очевидную ценность. 
Развивайте более глубокое понимание ценности источников и того, как извлечь из них пользу.
Выберите подходящих партнеров по аутсорсингу, способных обратиться к этим источникам ценности. 
Опубликуйте выбор партнера, определите и реализуйте соглашения, которые позволят добиться максимальной экономии.
7 способов повысить ценность за счет аутсорсинга закупок в 2021 году
Прежде чем приступить к делу, вспомните о двух столпах ПО:

Процесс PO охватывает сквозной процесс Source-to-Pay (S2P), который включает процесс Source-to-Contract (S2C) и транзакционный процесс Procure-to-Pay (P2P). 
Второй столп - это объем категории, который включает в себя различные категории расходов, такие как ИТ / телекоммуникации, маркетинг и продажи, помещения, канцелярские товары, поездки, логистика, работа по контракту, техническое обслуживание, ремонт и капитальный ремонт (ТОиР).
Помня об этих двух столпах, следующие способы гарантируют, что компании осознают значительную ценность предложения PO. 

1. Приведение к нулю сквозного процесса S2P.
В типичном сценарии контракты на поставку либо сосредоточены на нескольких видах деятельности в рамках операционного P2P, либо в рамках управления поставщиками и категориями (S2C). Однако очень немногие контракты на поставку используют сквозной подход S2P. Синергия или совокупная ценность этих двух основных процессов закупок значительны. Контракты, ориентированные на P2P, обеспечивают операционную эффективность, в то время как контракты, ориентированные на S2C, могут обеспечить снижение цены за единицу. Таким образом, чтобы обеспечить наилучший результат, два потока должны сформировать совместную интеграцию. Но отсутствие интеграции между предшествующими и последующими процессами обычно приводит к значительной утечке сбережений. Например, практика несоблюдения требований в процессе P2P подрывает ценность, создаваемую в процессе S2C, и наоборот.

2. Классифицируйте расходы на основные и непрофильные. 
Наиболее распространенное разделение расходов на закупки - прямые и косвенные расходы. ЗП обычно применяется к косвенным расходам, тогда как прямые расходы являются стратегическими и, следовательно, требуют внутреннего управления.

Однако с ростом, изощренностью и зрелостью рынка заказов на поставку, а также с необходимостью оказывать влияние на чистую прибыль в таких сложных экономических сценариях, как COVID-19, заказы на поставку вторгаются в традиционные области прямых расходов. PO теперь нацеливается на области расходов через P2P-аутсорсинг, управление дополнительными расходами и такие категории, как упаковка, комплексные услуги и обслуживание, ремонт и операции (MRO). Классификация прямых и косвенных расходов имеет большой смысл в производственной системе. Тем не менее, он не имеет отношения к секторам, ориентированным на услуги, таким как телекоммуникации, гостиничный бизнес и финансовые услуги.

Более разумно классифицировать расходы как основные и непрофильные, чем прямые и косвенные. Все могут быть переданы на аутсорсинг, включая все косвенные категории, а непрофильные прямые категории, такие как ТОиР, могут быть классифицированы как неосновные расходы.

3. Принять поэтапный подход с долгосрочным видением.
Ценностное предложение PO является сложным, и покупатели должны применять поэтапный подход к управлению рисками. В то же время жизненно важно иметь долгосрочное видение и не сосредотачиваться на краткосрочных выгодах. Чтобы укрепить доверие и установить рабочие отношения между покупателем и поставщиком услуг, компании могут начать взаимодействие с отдельных частей функции P2P или S2C или с определенных категорий. Однако покупатели должны иметь долгосрочное видение или план разработки масштабируемой модели для всего цикла S2P, охватывающей все непрофильные категории для будущих целей. У покупателей должны быть такие арсеналы, как:

Стратегическое видение централизации
Принятие моделей снабжения
Трансформация технологий и процессов
Организационные изменения для создания интегрированного и оптимизированного цикла S2P
4. Рассмотрите факторы стоимости для заказа на поставку.
Большое количество заказов на закупку обусловлено снижением цены за единицу продукции, за которым следуют соблюдение требований по расходам и операционная эффективность. 

Снижение цены за единицу продукции включает экономию, полученную в результате процесса S2C за счет конкурентных торгов, глобального поиска поставщиков, переговоров по контрактам, консолидации поставщиков, управления спросом и рационализации SKU, составляет 40-60 процентов экономии на заказ. Тем не менее, большинство покупателей не осознают важность соблюдения требований по расходам. 
Соблюдение нормативных требований обеспечивает еще 30-50 процентов реализованной экономии. Следовательно, необходимо создать прочную структурную основу с равным участием покупателя и поставщика услуг для обеспечения соответствия и предотвращения утечки сбережений из-за ненужных расходов, проблем со спросом и несоблюдения требований поставщиками. 
Снижение операционной эффективности достигается за счет более стандартизированных процессов, которые учитывают сокращение времени и усилий, что приводит к экономии за счет рационализации численности персонала, трудового арбитража и операционных преимуществ. Выгоды можно разделить на широкие категории, такие как сокращение повторяющихся платежей, получение скидки за досрочную оплату (EPD) и улучшение оборотного капитала.
5. Реализуйте структурирование контракта, чтобы вести себя правильно 
Несмотря на рост осведомленности о показателях производительности и SLA в PO, все еще существуют пробелы в выборе правильных показателей на основе отслеживаемых процессов. В идеальных сценариях покупатель должен выбрать SLA, ориентированные на результат, такие как рационализация поставщиков, снижение цены за единицу и улучшение оборотного капитала.

Необходимо использовать подход, основанный на сбалансированной системе показателей, с упором на несколько ключевых результатов или параметров, основанных на результатах, которые измеряют фактические выгоды от взаимодействия. Слишком большое количество показателей обычно отвлекает усилия, необходимые для измерения и составления отчетов, и способствует снижению производительности, что не обязательно может повысить ценность для покупателя. 

Например, показатели, ориентированные на экономию затрат. Этот показатель может лишить поставщиков услуг стимула вносить полный вклад в рассматриваемые категории, цены на которые растут, например, страхование здоровья. Поставщики услуг могут помочь клиенту избежать значительного скачка цен (избежание затрат), но если показатели сосредоточены только на снижении затрат на единицу продукции, эти ценные усилия не получают должного вознаграждения.

В рамках контракта покупатели и поставщики услуг должны иметь четкое представление о факторах, которые приводят к экономии, чтобы избежать путаницы. Подразумевая ясность в отношении того, какая часть выгод может быть отнесена к программам, принадлежащим покупателям, по сравнению с программами, принадлежащими поставщикам услуг.

6. Измерьте экономию
В контракте на поставку используются различные определения экономии в зависимости от стадии процесса, на котором рассчитывается экономия. 

Выявленная экономия
Потенциал экономии основан на анализе существующей базы расходов с использованием контрольных показателей поставщиков услуг, лучших отраслевых практик, анализа рынка и опыта категорий.

Экономия по контракту
Экономия измеряется после стратегической инициативы по поиску поставщиков, т. Е. Разница в цене между новыми или пересмотренными контрактами и старыми контрактами по объему категории. Этот метод легко измерить, и он является важным показателем для определения стоимости закупок в процессе поиска поставщиков.

Реализованная экономия
Помимо анализа затрат и стратегического выбора поставщиков, поставщик услуг несет ответственность за реализацию экономии путем обеспечения соблюдения требований в процессе P2P, анализа профиля расходов с поставщиками по контракту и мониторинга контрактных цен на единицу продукции.

Реализованная экономия - это наиболее целостный подход к измерению фактической экономии. Однако для этого требуются инвестиции в технологии и технологические инновации для точного отслеживания и измерения реализованной экономии. 

7. Опыт в предметной области наряду с глобальными источниками и технологиями
Знания в предметной области - ключевой фактор ценности в PO. Важно выбирать поставщиков услуг на основе их опыта в предметной области в отношении категорий и процессов покупателя, которые считаются частью взаимодействия с заказчиком. Однако часто игнорируемым аспектом успешного заказа на поставку является роль глобальных поставщиков и технологий.

Хотя верно то, что уровень глобального поиска поставщиков в PO ограничен по сравнению с другими сегментами BPO, все же существует значительная ценность, которую можно извлечь из использования сильной глобальной модели поиска поставщиков. Функция S2C включает в себя несколько элементов, таких как анализ расходов, анализ запросов предложений при стратегическом поиске поставщиков и аналитика управления спросом, основанная на недорогих оффшорных точках. 

Покупатели обычно недостаточно инвестируют в свои технологии закупок, особенно в связи с косвенными / неосновными расходами. Чтобы создать ценность для успешного заказа на поставку, требуется сильная техническая поддержка. Это область, в которой покупатель может использовать инструменты и технологические платформы, предлагаемые поставщиком услуг, для достижения ценности без значительных предварительных капитальных вложений.

В заключении
Передача стратегических закупок на аутсорсинг может дать компаниям возможность получить доступ к опыту и возможностям, которых им не хватает в их внутренней настройке. Однако аутсорсинг также несет с собой значительный фактор риска. Чтобы соглашения работали с внешними поставщиками услуг, компании должны убедиться, что преимущества аутсорсинговых поставщиков очевидны. Объем и структура стимулов в соглашении рассчитаны на получение ценности в долгосрочной перспективе. Цепочки поставок также должны учитывать влияние, которое аутсорсинг закупок может оказать на их бизнес сразу после пандемии.